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      職業人剛起步的時候，是新兵，他的薪酬往往超過他的貢獻；幾年后，工作上了手，年富力強、獨當一面，是精兵，他的貢獻就超過他的薪酬；再做些年，工作很上手，但也逐漸失去了新鮮感，銳氣越來越少，不求無功，但求無過的心態逐漸抬頭，精兵就做成了老兵，他的貢獻就低于薪酬，成為下一輪裁員的目標。雖說很殘酷，但也很必然。

      從新兵做成精兵，這是大家的目標；從精兵做成老兵，恐怕沒有一個人愿意。那如何避免這種老兵階段呢？這就需要在管理上轉型為領袖，在專業上上升為專家，以使自己的貢獻與薪酬匹配。兩者兼具最好，但至少得有一個。而要完成這樣的轉變，離不開學習、觀摩和思考，而這正是很多久居職場的人所欠缺的。

      先說領導力。都說領導力不能教，但可以學。對提高領導力來說，再沒有比職場上的觀摩、學習、思考更有效的辦法了。領袖到處都有，就看你留意到了沒有。職場多年，司空見慣，尤其是技術背景的人，容易輕視溝通、激勵、領導技巧的價值，卻忘了這些正是領導能力的重要組成。我在硅谷十年間，見到很多老博士，他們打心眼里就瞧不起這些領導技能，認為是花拳繡腿、耍嘴皮子。這些人雖然跟著些非常優秀的領袖，卻沒有學到多少領導能力，錯過了成為領袖的機會。

      再說專家。只會干活不能算專家，“知其然，不知其所以然”，頂多算個匠人。能從日常工作中的“形而下”上升到流程、系統、人員層面的“形而上”，才能算是專家。這離不開實踐，更離不開思考。找準方向，深耕精做，勤思考、善總結，用不了多少年就能成為專家。那硅谷有些老博士，干了一輩子，鉆地不謂不深，為什么還不是專家？那是因為沒有思考、總結，沒有從“形而下”上升到“形而上”，或者說，進是進去了，但出不來，只能繼續停留在“匠人”層面。

      這就好理解為什么有些四五十歲的職業人，在三資企業半輩子，卻突然發現自己不尷不尬，處于被淘汰的邊緣：他們既沒有過渡為領袖，領導團隊出成績；也沒有上升為專家，在專業領域影響更多的人。于是他們的價格就高于價值，從此走上下坡路。